"Ahí estaba la base del dilema de Van Halen: Gazzari [un club de música de Los Ángeles donde se tocaban versiones de las canciones de moda] pagaba las facturas (si bien en escasas ocasiones). Sin embargo, con solo facturas no ibas a llegar a ningún sitio. "Es fácil quedarse estancado", explicaba el bajista Michael Anthony al periódico Los Angeles Times a finales de 1977, porque "puedes ir a un sitio como el Big Daddy [otra legendaria sala de Los Ángeles] y ganar 1.500 dólares a la semana tocando versiones de otros grupos". Pero como Anthony también decía, "puedes hacerlo el resto de tu vida y jamás conseguir un contrato discográfico".
Extracto del libro "El éxito de Van Halen: Cómo una banda de aficionados de Baja California salvó el Heavy Metal" (_Van Halen Rising: How a Southern California Backyard Party Band Saved Heavy Metal_) de Greg Renoff
Como ya sabrás, Telefónica ha dado un paso que incluye revitalizar la carrera de Pedro Serrahima, el anterior presidente de Pepephone. Puedes leer la noticia aquí o aquí.
Telefónica ha sido muy audaz con este paso y sorprendentemente no he encontrado ningún tipo de análisis profundo sobre esta jugada. Como mucho, parece que el mercado ha adoptado una postura de "a ver qué pasa" que no difiere mucho de lo que ocurrió cuando salió Aura. Puede que simplemente no sepan interpretar este paso, pero para mí, es muy importante.
Mi principal teoría en este artículo es que este paso de Telefónica es necesario y, paradójicamente, tiene todas las de fracasar. La jugada es una de esas que pertenece a ese limbo donde reposan las ideas en las que efectivamente hace falta arriesgar, pero que fracasan porque se ejecutan de mala manera. No muy diferente a lo que Gallipoli fue para Churchill.
Y esto no tiene nada que ver con el hecho de escoger a Serrahima, una buena opción en comparación con otras mucho peores para el puesto que puedo imaginar, especialmente si se ocupan de reforzar sus puntos más débiles.
Vamos a intentar profundizar en el tema.
¿Por qué es necesario?
Telefónica necesita centrarse en la atención al cliente de una vez por todas y Serrahima creó Pepephone con una sola premisa: un enfoque muy brutal e incondicional centrado en el consumidor. Era uno de los cientos de operadores de móvil virtual (OMV) y la empresa era la representación máxima de una commodity (mercancía o producto indiferenciado) porque no había NADA. Hasta el logotipo y el nombre eran, como poco, sospechosos (hace no mucho hablaba sobre esto en este artículo).
En mercados donde la competencia es tan agresiva, como el de las telecos ahora mismo, o luchas a puro precio por un trozo del pastel (hablaremos más de esto más adelante) o te diferencias del resto. Si escoges la segunda opción, tienes que ser diferente aportando un valor extra y la atención al cliente es una de las pocas opciones que tienes a mano porque en cuanto a tecnología queda poco más que ofrecer.
Aquellos que solo miran los números no creen en el poder de mimar al cliente. Paradójicamente, los contables o gerentes obsesionados por los costes son incapaces de ofrecer alternativas a la hora de la verdad cuando toca mostrar las cartas. Son muchas las compañías que ponen de CEO a un gestor de costes cuando las cosas se empiezan a torcer y Telefónica no es una excepción. ¿Qué es lo que esperan? Reducir costes y abaratar los gastos diarios. El problema es que hay un punto en el que, como en aquella película de Mozart, ya no queda nada en el joyero de la abuela que vender ni te queda ninguna de esas cajas de rapé de oro sólido que te regalaron cuando eras un niño prodigio yendo de corte en corte europea para empeñar.
Tienes que (sorpresa) proponer algo realmente nuevo e inteligente y ponerlo sobre la mesa. Créeme, ofrecer 5G igual da el pego durante 20 segundos, 30 si tienes suerte. Lo siento, pero los días en los que ofrecer un buen producto y tener una buena relación calidad-precio marcaban la diferencia son cosa del pasado. Serrahima es un fanático de la atención al cliente y, al menos en papel, aquí estamos cubiertos.
Hay sitio para un sucesor de Pepephone
Cuando compró Pepephone, Masmovil solo estaba interesada en volumen y en convertirse el cuarto operador en números brutos con la probabilidad de que alguien más grande lo comprara en el futuro. No dudaron un segundo en quitar a Serrahima de en medio y simplemente estaban adquiriendo una cuota de mercado sin darse cuenta, o pensando que no era relevante, el hecho de que deshaciéndose de él haría que la empresa perdiera su esencia.
El cambio en el tono de las comunicaciones de Pepephone durante los últimos meses es evidente, por muy sutiles que hayan sido los cambios. Se ha perdido parte de su audacia, como si le hubieran echado un poco de agua al vino esperando que nadie se diese cuenta. Cuando un restaurante de éxito pierde su esencia y acaba echando el cierre, no se debe a una sola cosa en concreto, sino más bien a que empieza a ir cuesta abajo por pequeñas decisiones tomadas para economizar el negocio y recortar costes.
Pepehone probablemente acabará desmoronándose como un castillo de naipes en un futuro próximo porque sin un propósito, Pepephone no es nada. De ahí que haya hueco para una compañía que se pueda hacer con ese cetro del que Pepephone acabará desprendiéndose.
La necesidad de dejar atrás el pasado
La peor estrategia a seguir cuando eres una compañía de éxito y cambia la dirección del viento es tratar de defender lo que te llevó al éxito pero que ya está en franca decadencia. Y, paradójicamente, es la estrategia común que las empresas suelen adoptar. El hecho de que Kodak no estuviera al frente de la revolución en la fotografía digital pese a que tuviera la mayoría de las patentes sobre fotografía digital es un buen ejemplo. Pero voy a hablar de otro caso de éxito: Microsoft.
Steve Ballmer era un buen amigo de Bill Gates y se conocieron cuando estudiaban juntos en Harvard. Ballmer era el empleado #30 de Microsoft y fue sucesor de la dirección de la empresa cuando Gates decidió dejar el puesto. Sin embargo, cuando la situación empezó a ser desfavorable, Gates no dudó en quitarlo del puesto. Hasta la relación personal entre Gates y Ballmer ha sufrido en el proceso.
El valor de la acción de la empresa, que se estancó, ha vuelto a subir dramáticamente desde entonces. Ballmer era probablemente la persona adecuada para estar al frente de la empresa en un momento determinado, pero ese momento ya pasó. Ser la persona adecuada en el momento adecuado no significa que estés preparado para afrontar cualquier situación en cualquier momento (volvamos al ejemplo de Churchill).
Ya lo dije en otro artículo, pero voy a insistir: Me gusta Pallete porque ha tomado decisiones parecidas a las de Gates (quitando quizás el apego emocional que tenía Gates) como, por ejemplo, la jugada con Chema Alonso. De hecho, si somos justos, Palette tienen una situación más complicada que Gates en varios frentes (no tiene una participación mayoritaria en Telefónica como Gates la tiene en Microsoft). Es muy valiente y sabe cómo moverse en el campo de minas en el que está, aunque no estoy seguro de que no tenga que mirar debajo de su coche cada mañana.
A Pallete le gusta citar a Gertsner, el que fuera presidente de IBM, cuando dice "Hay que hacer que el elefante baile". Pues para hacerlo tienes que matar al rey y Pallete lo sabe. La jugada con Serrahima parece que también es un paso en esa dirección.
Tuenti no tenía un fin claro
Es un punto muy interesante y quiero dejarlo claro porque suena un poco mal y si se me malinterpreta puede parecer que estoy ridiculizando a Tuenti y no es para nada el caso.
La historia de Tuenti está llena de altibajos y zigzags. Cuando se producen tantos cambios se acaba perdiendo la identidad propia y, a no ser que haya una mano fuerte y clara para retomar el curso con determinación, se suele ir a la deriva y llega una sensación de fatalidad y el cielo se cubre de penumbras.
Hace poco me puse en contacto con la gente de Tuenti y me sorprendieron. Desde el CEO a sus empleados, vi que querían hacer algo audaz y cambiar las cosas. Se trata de gente profesional a la que no le gustaba la idea de que el barco se fuera simplemente a la deriva. No contaban con un diagnóstico claro, pero sabían que las cosas iban mal y querían arreglarlo. Era algo para lo que se necesita coraje, porque si vives bajo el paraguas de Telefónica, como en el caso de cualquier empresa grande, siempre vas a tener la tentación de dejar las cosas como están y no meterte en aguas turbias haciendo cambios que van a ser difíciles de implementar.
Pero por otra parte, se daban cuenta de que tenían las manos atadas. Las reglas del juego no les permitían hacer lo que realmente querían hacer y era el precio de pertenecer a Telefónica, que abre o cierra el grifo según su agenda y no la de Tuenti. El problema es que las limitaciones de Telefónica acababan siendo las limitaciones de Tuenti. Es como la aseguradora "joven" dentro de una aseguradora grande, que actúa bajo las normas del actuario (evaluador de riesgos) de su compañía principal, que son los que le dan de comer. No sorprende que ambas compañías acaben teniendo los mismos clientes a pesar de su inicial posicionamiento como compañías con públicos objetivos muy distintos.
No te vas a ir de casa si tu padre no deja de pagarte las facturas porque tarde o temprano querrá estar al mando. Entiendo que es lo que pase si, por ejemplo, quieres abrir una delegación regional. Pero si lo que realmente quieres hacer es un nuevo modelo de negocio, tienes que cortar por lo sano. Es imposible complacer a tu padre y tener una identidad propia al mismo tiempo. Tal y como dice la cita de Van Halen al comienzo de este artículo, puedes tirarte toda la vida tocando versiones de canciones y nunca grabar una canción propia. Es imposible conformarte con pagar las facturas y querer convertirte en alguien como Van Halen. Si quieres dejar huella, tienes que correr riesgos.
Por eso la jugada con Serrahima parece que puede respaldar el tipo de jugada que Tuenti tiene que hacer para recuperar su espíritu. Necesitan, como diría Simon Sinek, un buen "¿Por qué?" que los respalde.
Por qué creo que fracasará
Por supuesto es solo mi humilde opinión y puede que me equivoque.
Pero creo que he descubierto un patrón tras las intenciones de Pallete y sus limitaciones aparejadas. Los elegidos por Pallete son elecciones correctas en términos de conseguir cambiar las antiguas costumbres, reemplazándolas por las de gente que entiende las nuevas necesidades del mercado. Pero dichas personas se enfrentan a desafíos tan grandes que van más allá de sus principales capacidades y creo que es muy probable que les queden demasiado grandes, por muy buenos que sean en sus respectivos campos.
Es un poco como el caso de Alonso, donde son pocos los que dudan de que es todo un experto en el mundo de la seguridad informática. Pero ser un CDO en una teleco tan grande en un periodo de transición y tener que lidiar a su vez con un cambio cultural gigantesco y con la terrible presión de los inversores y de los accionistas, es algo completamente diferente.
Poniendo en duda el sentido de la estrategia de tener una segunda marca
Tener una segunda marca en la empresa tenía sentido, por ejemplo cuando Nolan Bushnell creó Kee Games en 1973: tenías que tener un fuerte posicionamiento en el mercado e intentar crear un competidor artificial porque a nadie le gustan los monopolios a no ser que seas el dueño.
El problema reside en que la lógica que soporta la creación de una segunda marca suele estar desfasada. Por cierto, el entramado de Kee se descubrió en 1974 y había comenzado en 1973. ¿Quién no se da cuenta, incluso a nivel de consumidor, de que Lowi pertenece a Vodafone?
El resultado es que si se usa una mala estrategia para la segunda marca se acaban comiendo las principales ventas porque ya no tiene mucho sentido que la "primera" marca saque precios premium. Si no eres capaz de sacar un valor percibido como real detrás del precio superior, estás en problemas.
Solo hay espacio para compañías que compitan a puro precio o que posean valor añadido claramente percibido y las empresas que están en medio acaban siendo machacadas sin piedad. Las telecos no son especialistas en crear servicios de valor añadido, lo que se les da bien es crear infraestructuras y paquetes de servicios. En cuanto salen de la seguridad de ese puerto, sufren como barcos bananeros en una tormenta.
Todos los artículos mencionan que Serrahima llega para crear un enfoque low-cost en el que Tuenti salga ganando. Lo siento, pero no. De nuevo, se trata de atención al cliente. Hay más de 50 operadores móviles virtuales en España en medio de ninguna parte luchando por las migajas con sus guerras de precios.
No se trata del precio, estúpido.
No se puede replicar un buen timing
Existe una tendencia interesante en las empresas grandes cuando se enfrentan a desafíos perturbadores que vienen de fuera: primero los ignoran y luego, cuando la realidad les muestra su error, quieren adoptar una copia exacta de lo que dejaron pasar en un primer momento, incluso si el tren ya se ha ido.
Muchas aseguradoras tradicionales no se sintieron amenazadas cuando llegaron las aseguradoras directas. Simplemente las miraron por encima del hombro y no les prestaron mucha atención. Cuando se hicieron con una buena parte del mercado, decidieron contratar a las personas que les habían "robado" a sus preciados clientes para básicamente intentar replicar lo que habían hecho. Pero el problema estaba en que empezaron a repetir lo que sabían hacer (y que hecho era lo que había hecho que les contrataran, para empezar) cuando la corriente ya había cambiado su curso y el seguro directo ya estaba maduro y no era ya diferencial.
No se puede replicar un buen momento y cada uno de los artículos que he leído sobre el tema habla de "la magia de Serrahima con Pepephone". Mi opinión es que si Serrahima intenta replicar lo que hizo en Pepephone, se la va a pegar.
El choque cultural
Ya he escrito sobre el problema que representa el choque cultural cuando intentas hacer bailar a un elefante y el tipo de choque cultural que puedes esperar de la unión de Telefónica y Serrahima está en la escala megatón.
Puedo imaginarme la conversación en la oficina de Pallete o en algún congreso:
-Me encanta lo que has hecho con Pepephone y quiero que le des la vuelta a Tuenti
-No puedo hacerlo bajo el paraguas mortal de Telefónica
-Tendrás todas las herramientas que necesites a tu disposición y una suma considerable de dinero
-Algo así nunca ha tenido éxito
-Me da igual el pasado
-Pues vamos a intentarlo
Pallete sabe que la parte más conservadora de Telefónica tenía sus dudas sobre Tuenti y que Serrahima va a ser recibido con recelo. Es posible que, incluso con el típico enfoque pasivo-agresivo, haya mucha resistencia por parte del sector más conservador de Telefónica.
El desafío de los ethical challengers
Telefónica tiene un problema enorme con la aparición de los “ethical challengers” (Compañías pequeñas que replican los productos y servicios de compañías grandes, de una manera ética) y con el hecho de que cada vez haya más gente que quiere cambiar las cosas dejando de adquirir servicios de las grandes compañías.
La opción real de crear una propuesta fuerte y viable desde el interior de Telefónica es complicada y la culpa es de la propia Telefónica. Tiene que ver con lo que he escrito antes sobre la necesidad de distanciarse de la propia sombra de Telefónica.
Un hueso duro de roer.
Los problemas empresariales complejos necesitan soluciones complejas
Puede que sea la propuesta más esotérica pero tiene algo que ver con todos los problemas que hemos mencionado hasta ahora.
Todo se reduce al hecho de que lo que Serrahima hizo con Pepephone era muy arriesgado y meritorio, pero los desafíos en su nueva aventura son diez veces más complejos que los que ha tenido que enfrentarse hasta el momento.
Los problemas del enfoque de Pepephone se ven oscurecidos por el éxito que ha tenido, pero son evidentes en cuanto lo miras todo más de cerca
Pepephone no sabía nada de personotecnia (simplemente se negaban a comunicarse con sus clientes porque no sabían nada sobre ellos y era mejor callarse que correr el riesgo de enfadarles)
Pepephone despreciaba el márketing de forma feroz. Son pocos los que le han dedicado como yo todo un blog para echar por tierra el penoso estado actual del márketing. Pero en realidad el márketing es necesario y a nadie le viene bien un mal márketing. Para llevar tu producto a los consumidores necesitas una historia, un posicionamiento y una comunicación relevante con tus clientes. Eso es márketing, lo demás es solo ruido e ira.
Pepephone ignoraba cualquier tipo de influencia externa (y se jactaba de ello, tal y como se demuestra en esta entrevista). Para resolver problemas complejos hay que manejar diferentes sensibilidades y este tipo de enfoque endogámico no te va a ayudar a la hora de tratar, por ejemplo, con la inmensa cantidad de gente dentro de Telefónica que va a poner en duda el enfoque y a los que te tendrás que ganar, por ejemplo.
Creo que Serrahima debería salir de su madriguera si quiere ser capaz de lidiar con la que se le viene encima.
¿Qué hacer entonces?
En el siguiente artículo escribiré un análisis en profundidad sobre lo que creo que se debería hacer. Como en el caso de Aura, es simplemente muy complejo como para tratarlo con prisas.
Resumen
En el eterno proceso de pasar de ser un proveedor de infraestructuras a ser un proveedor de valor añadido, las telecos tienen que tomar decisiones audaces más allá de lo que llamo "el teatrillo de la innovación" que no deja de ser una propuesta glamurosa sin una verdadera voluntad de producir un cambio significativo más allá de complacer a los inversores y similares.
Necesitas gente que sea capaz de hacer más cosas que crear nuevos paquetes de productos y para ello es necesaria una organización del proceso que incluya varios proveedores, técnicos y no técnicos, en el momento adecuado para crear un servicio de valores que cumpla las necesidades del mercado. Telefónica no es la única empresa que tiene este problema. Microsoft también ve que tiene que cambiar su modelo de licencias y productos adquiridos para pasar a ser una empresa que ofrece valor añadido. Dicho esfuerzo probablemente reducirá a la mitad su plantilla comercial actual. El proceso de cambio de muda en los crustáceos es extremadamente difícil, pero para algunas empresas es inevitable.
Telefónica es una de las mayores telecos del mundo, pero tiene sus propias debilidades. Sigue aferrándose a las viejas costumbres y su tasa de productividad sigue siendo más baja que la de la competencia. Hasta ahora, todas las transfusiones han fracasado a la hora de aprovechar todo su potencial y Tuenti es la prueba de ello. Serrahima es un paso en la buena dirección, pero todo lo que consiguió en Pepephone probablemente se quedará corto si lo comparamos con la inmensa tarea que se le viene encima y es algo que le perseguirá en el futuro.
La fórmula de Pepephone funcionó porque era el momento adecuado y la situación adecuada, pero creo que a la gente ya no le interesa ese modelo. No puedes usar el mismo truco diez años después y esperar el mismo resultado. ¿Acaso no es ese el motivo por el cual le han cogido en Telefónica? Serrahima y Pallete no son tontos, así que esperemos que sepan todo lo que implica su jugada.
Ver 12 comentarios